1.2. Philosophien der Unternehmensführung

 

Für ein gutes Auto genügt es nicht, dass alle Bestandteile für sich genommen funktionieren. Sie müssen auch aufeinander abgestimmt sein. Gleiches gilt auch für die Unternehmensführung. Diesem Zusammenwirken widmet die BWL große Aufmerksamkeit. Hierfür seien drei Herangehensweisen genannt, die auch als Philosophien bezeichnet werden können. Die Philosophien neigen aber auch dazu, ihre Perspektive als die wichtigste anzusehen. Wer den Verkauf als Motor des Unternehmens versteht, stellt in den Vordergrund, dass ein Auto ohne Motor nicht fährt. Das Gleiche gilt für die Finanzen als das Getriebe, denn die Gewinnerzielungsabsicht treib das Unternehmen an und der Umsatzprozess muss alle betrieblichen Funktionen finanzieren. Eine dritte Perspektive kann die Personalführung mit den Rädern vergleichen und herausstellen, dass alle Pläne und Konzepte von Menschen umgesetzt werden.

 

Die Philosophien neigen aber auch dazu, ihre Perspektive als die wichtigste anzusehen. Wer den Verkauf als Motor des Unternehmens versteht, stellt in den Vordergrund, dass ein Auto ohne Motor nicht fährt. Das Gleiche gilt für die Finanzen als das Getriebe, denn die Gewinnerzielungsabsicht treibt das Unternehmen an und der Umsatzprozess muss alle betrieblichen Funktionen finanzieren. Eine dritte Perspektive kann die Personalführung mit den Rädern vergleichen und herausstellen, dass alle Pläne und Konzepte von Menschen umgesetzt werden.

 

 

1.2.1. Controlling-Philosophie

 

Controlling darf nicht mit Kontrolle, sondern mit Lenkung übersetzt werden. Die Unternehmensführung besteht danach aus ständigen Prozessen von Planung, Umsetzung und Bewertung. Die Vorkopplung aus der Planung und die Rückkopplung aus der Bewertung werden zu einem Kreislauf aus permanenten Verbesserungen, indem für die Bewertung der Planungen die Informationssysteme ständig erweitert und verbessert werden müssen und aus der Rückkopplung Lernprozesse folgen, die zu neuen Planungen führen.

 

Das Kernstück des Controllings ist die Erfolgsmessung und der ständige Vergleich von Plan- und Istwerten, was überwiegend die Bewertung in Geldeinheiten erfordert. Das bringt auch zum Ausdruck, dass der Hauptzweck eines Unternehmens die Erwirtschaftung von Gewinn ist. Es hat die Konsequenz, dass die Controlling-Philosophie einen ständigen Spardruck erzeugt, der dann auch immer wieder zu Kostensenkungsprogrammen und Stellenabbau führt. Damit ist Controlling kein Thema des Rechnungswesens, obwohl dort die nötigen Daten gesammelt und aufbereitet werden. Der davon ausgehende Spardruck betrifft aber alle Funktionen.

 

Den Controlling-Prozess beschreibt folgende Grafik:

 

Abb. 3: Der Controlling-Prozess

 

 

(Quelle: W. Müller, Investitionsrechnung, Finanzplanung, Finanzinstrumente;Norderstedt 2011, Seite 3

  

Weitere Informationen:

 

https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/sowi_lehrstuehle/unternehmensfuehrung/Download-Bereich/BBB_162_Becker_Baltzer_Controlling_Instrumentelle_Perspektive_v17_hp.pdf

 (Controlling - Eine instrumentelle Perspektive von Wolfgang Becker und Björn Baltzer - Otto-Friedrich-Universität Bamberg)

  

 

1.2.2. Marketing-Philosophie

 

Marketing darf nicht mit Werbung verwechselt werden. Wenn man aus der Sicht der Verbraucher etwas bissig formuliert, will Marketing den Menschen Produkte verkaufen, die diese nicht brauchen. Positiv ausgedrückt will das Unternehmen den Menschen erklären, warum die eigenen Produkte für sie nützlich sind. Die marktorientierte Unternehmensführung ist selbst davon überzeugt, dass man für die Menschen einen Nutzen stiftet. Sie will das ganze Unternehmen darauf ausrichten, in diesem Sinne den Menschen zu dienen.

  

Die Gemeinsamkeit zwischen Marketing- und Controlling-Philosophie besteht in dem Wunsch, unnötige Aktivitäten einzustellen. Unterschiedlich eingeschätzt wird, welche Aktivitäten unnötig sind. Die Marketing-Philosophie hält die Aktivitäten in der Wertschöpfungskette eher für nötig und unterstützende Funktionen stehen unter dem generellen Verdacht, eher unnötig zu sein.

 

Für die marktorientierte Unternehmensführung wurde folgende Vorgehensweise entwickelt:

 

Abb. 4: marktorientierte Unternehmensführung

Aspekte

Inhalt

Aufgaben / Fragen

Philosophie

Unternehmen auf Wünsche und Bedürfnisse der Kunden ausrichten

Nutzen stiften wollen, glaubwürdig sein, Kernkompetenzen im Focus

Information

Erforschung des Marktes ==>

Größe, Konkurrenz, Marktanteil

Segmentierung

Markt nach Zielgruppen zerlegen

z.B. Discout : Premium abgrenzen

Verhalten

Schlüsse aus Analyse von Kunden und Konkurrenz ziehen

Marktnischen suchen; anbieten, was es nicht gibt / besser oder billiger ist

Strategie

Langfristiger Verhaltensplan     ->

Markt auswählen                            ->

Akzente setzen                                  ->

Verlässlichkeit für Kunden

konkretes Segment bedienen

besser sein? billiger sein? anders sein?

Aktion

(Marketing-Mix)

Produktpolitik                                   ->

Preispolitik                                         ->

Distributionspolitik                         ->

Kommunikationspolitik                ->

Produkteigenschaften / Qualität

gutes Preis-Leistungs-Verhältnis

Vertriebswege

hauptsächlich Werbung

Koordination

Organisatorisch verankern

Im Unternehmen umsetzen

Sozialisation

In Gesellschaft einordnen

Unternehmen will wahrgenommen werden

 
   

 (Quelle:  in Erweiterung von: H. Meffert, B. Burmann, M Kirchgeorg, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung,

9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 8; ab 10. Auflage umgestaltet)

 

 

Weitere Informationen:

 

http://www.wiwi.tu-bs.de/marketing/publikationen/ap/download/AP93-01.pdf

 (Wolfgang Fritz, Marktorientierte Unternehensführung und Unternehmenserfolg, Braunschweig 1993)

  

http://www.marketinginmotion.de/node/42

 (Rolf Adams, 56170 Bendorf)

 

 

1.2.3.Management-Philosophie

 

Bei der Management-Philosophie steht der Personaleinsatz und die Erkenntnis im Vordergrund, dass hier Menschen handeln, die in ihrem Verhalten beeinflusst werden müssen. Sie haben zunächst ihre eigenen Interessen und Wertungen, und die Unternehmensführung will erreichen, dass die Interessen des Unternehmens verfolgt und die Wertvorstellungen des Unternehmens beachtet werden. Nach der Management-Philosophie und ihre Ausrichtung auf die Führung von Menschen können folgende Aufgaben beschrieben werden:

 

Abb. 5: Führungsfunktionen

 (Quelle: W. Hopfenbeck, Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 11. Aufl., Landsberg/Lech 1997, S. 337)

   

Ein Problem bei der Willensbildung und Durchsetzung ist die asymetrische Informationsverteilung; der Chef weiß am wenigsten. Die Abteilungen geben lieber die Informationen weiter, die ihnen nützen. Es wird lieber über Erfolge als über Misserfolge berichtet. Bei Planungen werden die Chancen zurückhaltend eingeschätzt und die Risiken herausgehoben. Dadurch sind die Zielvorgaben eher weich und leichter zu erreichen. Die höheren Hierarchieebenen können darauf mit einem bottum-up-Ansatz reagieren, indem den unteren Ebenen, die näher am Problem dran sind, mehr Verantwortung geben wird, im Rahmen von abgestimmten Zielen die Aufgaben eigenständig zu lösen. Hier besteht aber die Gefahr, dass aus bottom-up ein laissez-faire wird.

  

Alternativ kann dem Informationsdefizit der höheren Ebenen mit Stabsabteilungen und besseren Informationssystemen entgegengewirkt werden. Gegen diesen top-down-Ansatz wird eingewendet, dass hierunter die Motivation der ausführenden Abteilungen leiden könnte.

  

Während eingangs die BWL mit den Ingenieurwissenschaften verglichen wurde, rückt die Management-Philosophie die BWL in die Nähe der Psychologie. Weil aber der Einsatz von Personal nur eine – wenn auch eine wichtige – Fragestellung der BWL ist, wäre dieser Ansatz eine Einengung, als würde der Kfz-Ingenieur die Konstruktion eines PKW auf die Frage Benzin- oder Dieselmotor einengen.

 

Weitere Informationen: